Gestión de conflictos

Gestión de conflictos

Los cinco estilos de conflicto

El estilo de Competencia es cuando el estrés de su posición sin tener en cuenta los puntos de vista opuestos. Este estilo es muy firme con cooperatividad mínima; el objetivo es ganar. El estilo que compiten se utiliza cuando una persona tiene que tomar una acción rápida, tomar decisiones impopulares, manejar las cuestiones vitales, o cuando se necesita protección en una situación en la que el comportamiento no competitivo puede ser explotado. Para desarrollar este estilo que debe desarrollar su capacidad de argumentar y debatir, utilice su rango o posición, hacer valer sus opiniones y sentimientos, y aprender a indicar su posición y defender su posición.

En condiciones de uso del estilo de competir conduce a una disminución del nivel de influencia, la indecisión, la acción lenta, y las contribuciones retenidas. Cuando el estilo que compite está infrautilizado algunos comportamientos emergentes personas exhibición incluirá justificar los comportamientos, exigiendo concesiones como condición para trabajar en el problema, que amenaza la separación como una manera de hacer que otros dan en, y el lanzamiento de ataques personales.

En condiciones de uso de los resultados de estilo de evitación de hostilidad y sentimientos heridos. Además, el trabajo puede llegar a ser abrumador porque demasiados problemas se toman en una sola vez, lo que resulta en una incapacidad para priorizar y delegar. Cuando no se usa mucho la evitación de un miembro del equipo puede negar que hay un problema y permitir que sus sentimientos de dolor para impedir la comunicación.

La comprometer el estilo es encontrar un término medio o renunciar a algunas de sus preocupaciones y de comprometerse con las preocupaciones de otros. Este estilo es moderadamente firme y moderadamente cooperativa; el objetivo es encontrar un término medio. El estilo comprometedora se utiliza con temas de importancia moderada, cuando ambas partes son igualmente poderosos e igualmente comprometidos con puntos de vista opuestos. Este estilo produce soluciones temporales y es apropiado cuando el tiempo es una preocupación, y como una copia de seguridad de los estilos que compiten y colaboran cuando no tienen éxito en la resolución de la situación. habilidades comprometedoras incluyen la capacidad de comunicarse y mantener abierto el diálogo, la capacidad de encontrar una respuesta que es justo para ambas partes, la posibilidad de renunciar a parte de lo que desea, y la capacidad de asignar valor a todos los aspectos de la cuestión.

El uso excesivo del estilo comprometedora conduce a la pérdida de los objetivos a largo plazo, la falta de confianza, la creación de un ambiente cínico, y está viendo como no tener valores firmes. El uso excesivo de compromiso puede dar lugar a hacer concesiones para mantener feliz a la gente sin resolver el conflicto original.

En condiciones de uso conduce a confrontaciones innecesarias, luchas de poder, frecuentes y de negociación ineficaz.

El estilo complaciente está renunciando a sus preocupaciones con el fin de satisfacer las preocupaciones de los demás. Este estilo es baja asertividad y alta cooperatividad; el objetivo es producir. El estilo complaciente es adecuada para utilizar en situaciones en las que desea mostrar que son razonables, desarrollar el rendimiento, crear buena voluntad, mantener la paz, retiro, o para cuestiones de poca importancia. habilidades complacientes incluyen la capacidad de sacrificio, la capacidad de ser desinteresado, la capacidad de obedecer órdenes, y la capacidad de producir.

El uso excesivo de los resultados de estilo complaciente en las ideas que consiguen poca atención, la influencia restringida, la pérdida de la contribución, y la anarquía. Las personas que hacen uso excesivo de la exhibición estilo complaciente una falta de deseo de cambiar y por lo general demuestran la ansiedad sobre las incertidumbres futuras. Una de sus principales deseos puede ser mantener todo igual. Cuando se usa demasiado complacientes ciertos comportamientos emergen. Algunos de estos comportamientos emergentes incluyen renunciar al espacio personal, haciendo "yo" u otras declaraciones de la víctima, siendo excesivamente servicial y luego guardar rencor, y hablando con una voz casi ininteligible extremadamente silencioso. En condiciones de uso del estilo complaciente puede dar lugar a la falta de una buena relación, la baja moral, y una incapacidad para producir. Cuando no se usa mucho el estilo acomodar una persona puede mostrar la apatía como una forma de no hacer frente a la ira o el daño, y hacer declaraciones llenas de insinuaciones y dobles sentidos.

Interpretación de los puntajes de inventario Thomas Killman Modo de conflictos

Por lo general, después de recibir los resultados de cualquier prueba o evaluación, la primera pregunta que la gente se pregunta es: "¿Cuáles son las respuestas correctas?" En el caso del comportamiento de manejo de conflictos, no hay respuestas correctas universales. Los cinco modos son útiles en algunas situaciones: cada uno representa un conjunto de habilidades sociales útiles. Nuestra sabiduría convencional reconoce, por ejemplo, que a menudo dos cabezas son mejores que uno (Colaborador). Pero también dice, "Matar a sus enemigos con amabilidad (con capacidad), Dividir la diferencia (comprometer), Deja lo suficientemente solos (Evitar), y no hay razón como (competencia). La eficacia de un modo de conflicto de manipulación dado depende de los requisitos de la situación de conflicto específico y la habilidad con que se utiliza el modo.

Cada uno de nosotros es capaz de utilizar todos los cinco modos de manejo de conflictos: ninguno de nosotros puede caracterizarse por tener un solo estilo, rígida de tratar el conflicto. Sin embargo, cualquier individuo utiliza algunos modos mejores que otros y, por lo tanto, tiende a confiar en aquellos modos en mayor medida que otros, ya sea por temperamento o en la práctica.

Las conductas conflictivas que utilizan los individuos son, por tanto, el resultado tanto de sus predisposiciones personales y las exigencias de las situaciones en que se encuentran. El modo Instrumento Conflicto Thomas-Killman está diseñado para evaluar esta mezcla de modos de manejo de conflictos.

A. Competencia

  1. Cuando una acción rápida y decisiva es de vital importancia, por ejemplo, emergencias.
  2. En temas importantes donde los cursos de acción impopulares deben ponerse en práctica, por ejemplo, la reducción de costes, la aplicación de reglas impopulares, la disciplina.
  3. En temas vitales para el bienestar de la empresa cuando se sabe que tiene razón.
  4. Para protegerse contra las personas que se aprovechan de un comportamiento no competitivo.

Si su puntaje es alto:

  1. ¿Está rodeado de "sí" ¿hombres?
    (Si es así, tal vez es porque han aprendido que es prudente no estar de acuerdo con usted, o han renunciado a tratar de influir en ti. Esto le cierra a la información.)
  2. Están subordinados miedo de admitir la ignorancia y la incertidumbre para usted?
    (En climas más competitivos, hay que luchar por la influencia y el respeto que significa actuar más seguro y confiado de lo que uno siente. El resultado es que las personas son menos capaces de pedir información y opinión que son menos capaces de aprender.)

Si su puntaje es bajo:

  1. 1. ¿Se siente a menudo impotente en situaciones?
    (Puede ser porque no son conscientes del poder que tienes, no calificada en su uso, o incómodos con la idea de usarlo. Esto puede perjudicar su eficacia mediante la restricción de su influencia.)
  2. 2. ¿Tiene problemas para tomar una posición firme, incluso cuando se ve la necesidad?
    (A veces la preocupación por otra de sentimientos o preocupaciones sobre el uso de la energía nos llevan a vacilar, lo que puede significar que se aplaza la decisión y la adición al sufrimiento y / o el resentimiento de otros.)

B. Colaborando

  1. Para encontrar una solución integradora cuando los dos tipos de preocupaciones son demasiado importantes para ser comprometida.
  2. Cuando su objetivo es aprender, por ejemplo, probar sus propias hipótesis, la comprensión de las opiniones de los demás.
  3. Para combinar puntos de vista de las personas con diferentes perspectivas sobre un problema.
  4. Para obtener un compromiso mediante la incorporación de las preocupaciones de otros en una decisión consensuada.
  5. Para trabajar a través de los sentimientos duros que han sido interfiriendo con una relación interpersonal.

Si su puntaje es alto:

  1. ¿Pasa tiempo discutiendo cuestiones en profundidad que no parecen para merecerlo?
    (Colaboración toma tiempo y energía tal vez más escasos los recursos de la organización. Los problemas triviales no requieren soluciones óptimas, y no todas las diferencias personales necesitan ser hash a cabo. El uso excesivo de la colaboración y de consenso de toma de decisiones a veces representa un deseo de minimizar el riesgo de difusión responsabilidad de una decisión o posponiendo la acción).
  2. ¿Su comportamiento de colaboración fallan en producir respuestas de colaboración de los demás?
    (La naturaleza exploratoria y tentativa de un comportamiento de colaboración puede hacer que sea fácil para los demás hagan caso omiso de propuestas de colaboración, o la confianza y la apertura puede ser aprovechado. Es posible que se echa en falta algunas señales que indican la presencia de una actitud defensiva, sentimientos fuertes, impaciencia, competitividad o intereses en conflicto.)

Si su puntaje es bajo:

  1. ¿Es difícil para usted para ver las diferencias como oportunidades para el aumento de las articulaciones como oportunidades para aprender o resolver problemas?
    (A pesar de que a menudo amenazante o aspectos productivos de conflicto, el pesimismo indiscriminado puede evitar que usted vea las posibilidades de colaboración y por lo tanto le privará de las ganancias mutuas y las satisfacciones que acompañan a la colaboración exitosa.)
  2. Están subordinados no comprometidos con sus decisiones o políticas?
    (Tal vez sus propias preocupaciones no están siendo incorporadas en esas decisiones o políticas).

C. comprometer

  1. Cuando las metas son moderadamente importantes, pero no vale la pena el esfuerzo o posible interrupción de los modos más asertivo.
  2. Cuando dos oponentes con igual poder están fuertemente comprometidos con las metas mutuamente excluyentes por ejemplo, como en la negociación obrero-patronal.
  3. Para lograr asentamientos temporales a problemas complejos.
  4. Para llegar a soluciones convenientes bajo presión de tiempo.
  5. Como un modo de copia de seguridad cuando la colaboración o competición no logra tener éxito.

Si su puntaje es alto:

  1. 1. qué se concentra tan fuertemente sobre los aspectos prácticos y las tácticas de compromiso que a veces se pierde de vista los principios más grandes problemas, los valores, los objetivos a largo plazo, o empresa / bienestar equipo?
  2. 2. ¿énfasis en la negociación y el comercio de crear un clima cínica de astucia?
    (Tal climático podría socavar la confianza interpersonal y desviar la atención de los méritos de los temas tratados.)

Si su puntaje es bajo:

  1. ¿Usted se encuentra demasiado sensible o vergüenza de ser eficaz en situaciones de negociación?
  2. ¿Le resulta difícil hacer concesiones?
    (Sin esta válvula de seguridad, es posible que tenga problemas para conseguir gracia de argumentos mutuamente destructivas, luchas de poder, etc.)

D. Evitar

  1. Cuando un problema es trivial, de tan sólo importancia pasajera, o cuando otras cuestiones más importantes están presionando.
  2. Cuando se percibe ninguna posibilidad de satisfacer sus inquietudes, por ejemplo, cuando se tiene poca potencia o se sienten frustrados por lo que sería muy difícil cambiar (políticas nacionales, la estructura de la personalidad de alguien, etc.)
  3. Cuando el daño potencial de enfrentar un conflicto mayor que los beneficios de su resolución.
  4. Para que la gente se enfríe para reducir las tensiones a un nivel productivo y de recuperar la perspectiva y la compostura.
  5. Al reunir más información supera las ventajas de una decisión inmediata.
  6. Cuando otros pueden resolver el conflicto de manera más eficaz.
  7. Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro problema más básico.

Si su puntaje es alto:

  1. ¿Sufre su coordinación porque la gente tiene problemas para conseguir sus entradas sobre temas?
  2. ¿Le parece que la gente a menudo son "caminando sobre cáscaras de huevo?"
    (A veces una cantidad disfuncional de la energía se puede dedicar a la cautela y el evitar de cuestiones, lo que indica que los problemas tienen que ser enfrentados y resueltos.)
  3. ¿Las decisiones sobre cuestiones importantes hechas por defecto?

Si su puntaje es bajo:

1. ¿Usted se encuentra herir los sentimientos de las personas, ni haciendo hostilidades?
(Puede que tenga que ejercer una mayor discreción para enfrentar los problemas o más tacto en la formulación de cuestiones de forma no amenazante. El tacto es en parte el arte de evitar los aspectos potencialmente perturbadora de un problema.)

  1. Cuando te das cuenta de que estás equivocado (o con menos experiencia o conocimientos) para permitir una mejor posición para ser escuchado, la de los demás, y para mostrar que son razonables. 8"
  2. Cuando el problema es mucho más importante que la otra persona que a sí mismo para satisfacer las necesidades de los demás, y como un gesto de buena voluntad para ayudar a mantener una relación de cooperación.
  3. Para acumular créditos sociales para los problemas posteriores que son importantes para usted.
  4. Cuando la continua competencia sólo dañar su causa cuando se está superada y perder.
  5. Cuando preservar la armonía y evitar la interrupción son especialmente importantes.
  6. Para ayudar en el desarrollo empresarial de los subordinados por lo que les permite experimentar y aprender de sus propios errores.

Si su puntaje es alto:

  1. ¿Usted siente que sus propias ideas y preocupaciones no están recibiendo la atención que merecen?
    (Aplazamiento demasiado que las preocupaciones de los demás le puede privar de influencia, respeto y reconocimiento. También priva a la organización de sus posibles contribuciones.)
  2. Es poco estricta disciplina?
    (Aunque la disciplina por sí misma puede ser de poco valor, a menudo hay reglas, procedimientos y asignaciones cuya aplicación es crucial para usted o la organización).

Si su puntaje es bajo:

  1. ¿Tiene problemas para la construcción de la buena voluntad con los demás?
    (Alojamiento de problemas menores que son importantes para los demás es un gesto de buena voluntad.)
  2. Hacen los demás a menudo se parecen considerar como razonable?
  3. ¿Tiene problemas para admitir que cuando se equivoca?
  4. ¿Se reconoce excepciones legítimas a las reglas?
  5. ¿Sabe cuándo dejar de fumar?

Ahora que sabes un poco más acerca de los estilos de conflicto y sus preferencias personales, el objetivo es desarrollar habilidades en todos los estilos para que pueda moldear conflicto en una forma constructiva. El conflicto puede ser utilizado para ayudar a exponer temas importantes, desarrollar el aprendizaje y la creatividad, y puede ayudar a desarrollar la confianza y la apertura (Brake & Walker, 1995). Una vez que entienda sus estilos se puede ver la gestión de conflictos a través de cinco temas interrelacionados: cuestiones de origen, problemas de estrategia, problemas de contexto, problemas de reacción, y emite energía.

Fuente problemas en los equipos pueden ser el resultado de individuos que tienen diferentes valores, creencias y percepciones del propio interés. Los miembros del equipo pueden tener objetivos contradictorios y prioridades, metodologías contrastadas, diferentes percepciones de los eventos, y las disparidades en la distribución del trabajo.

surgen cuestiones de estrategia cuando la gente no tiene los conocimientos necesarios para elegir el estilo de manejo de conflictos apropiado. El conflicto puede escalar cuando no se han analizado las posibles soluciones a los conflictos incompatibles y cuando no hay un reconocimiento de la importancia del tema a los miembros individuales del equipo.

cuestiones de contexto tienen que ver con dónde y cuando el conflicto está llevando a cabo, que incluye la cultura, el medio ambiente, y la historia del conflicto. El conflicto se intensificará debido a problemas de contexto cuando hay una lealtad a un subgrupo específico dentro del equipo, o cuando uno de los miembros siente que debe ser compatible con los amigos dentro del equipo; esto crea facciones o subgrupos polarizadas. Otra cuestión contexto que pueden ser culturales es cuando los miembros del equipo admiran o toleran las pantallas de la ira o la terquedad; esto puede resultar en la escalada del conflicto.

cuestiones de reacción implican las emociones que se expresan durante el conflicto. Un ejemplo de un problema de reacción es cuando los miembros del equipo se ven como un ataque. Los conflictos pueden escalar cuando uno o más miembros del equipo perciben que están perdiendo el conflicto.

Las cuestiones de poder por lo general implican recursos como dinero, tiempo, conocimiento, capacidad, autoridad información, legitimidad y problemas de red. la escalada del conflicto se produce en este contexto cuando hay una falta de autoridad para restringir el comportamiento hostil.

Reconociendo los diferentes aspectos de un conflicto y las diferentes maneras en que se intensifica el conflicto le permite hacer frente a las situaciones de manera más eficaz. Cuando un conflicto tiene una alta intensidad y afecta negativamente a todo el equipo debe ser el plan para reducir los problemas a cuestiones específicas para que pueda ser resuelto. El SOLVE, la acción modelo Anger, te permite limitar los problemas y resolverlos.

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